《解密華西》這本書讓人直觀而又清晰地了解華西二十多年跌宕起伏、精彩紛呈的發(fā)展和改革歷程。尤其是書中石應康院長關于人才的引進、培養(yǎng)和激勵方面對我的啟發(fā)和觸動最大。衡量一家醫(yī)院的綜合實力，包括醫(yī)療、教學、科研和后勤等等都要具備較強的競爭力，而要想提高這些競爭力關鍵在人。學科發(fā)展需要學科帶頭人、團隊建設需要管理領頭人、科研進步需要權威學術人、醫(yī)院發(fā)展需要培養(yǎng)后來人。這些人都不是一蹴而就、呼之即來的，需要求賢若渴地引進人才，也需要精心打磨地培養(yǎng)人才。我們馬鞍山市人民醫(yī)院要想近幾年實現(xiàn)彎道超車、快速發(fā)展就必須要靠人才。

1993年的華西醫(yī)院也面臨著學科發(fā)展不前，人心普遍渙散的局面。當時剛剛接過重任的石應康院長，下的第一步棋子就是引進人才，帶動學科發(fā)展。華西醫(yī)院引進了科研副院長李幼平、腫瘤科主任魏于全、胃腸外科主任周總光、麻醉科主任劉進、消化內(nèi)科主任唐薇等等。這些人才群星璀璨，共同努力，為華西醫(yī)院再創(chuàng)輝煌發(fā)揮了重要的作用。在這個過程中，事業(yè)留人、待遇留人、情感留人，石院長駕輕就熟。人才引進來了，就要防止人才再跑出去。為此華西醫(yī)院制定了四條標準：一是具有創(chuàng)新和服務意識，和華西醫(yī)院的團隊價值觀和服務價值觀要吻合；二是要認同華西醫(yī)院的創(chuàng)新和變革思路，能夠接受改革的風險；三是認可“結果為導向”的判斷標準；四是要有真本事，不僅以往業(yè)績要好，對學科的未來還要具有開拓的視野。醫(yī)院引進人才，就要轉變“行政化管理”的方式，改為“服務型管理”，服務于人才，讓引來的人無后顧之憂，而且感覺大有可為，才能激發(fā)人才能力，更好的服務于醫(yī)院。關于人才引進，石院長說：“我們不做填空題，我們只根據(jù)醫(yī)院發(fā)展做選擇題”。從“我說你干”到“你干我?guī)汀?，管理模式轉化的依據(jù)是馬斯洛的需求層次理論。醫(yī)院職工在滿足了物質(zhì)和安全需要之后，有強烈的自我實現(xiàn)、價值創(chuàng)造以及被組織認可的需求?，F(xiàn)在看來，在80后、90后甚至00后的醫(yī)務人員逐步成為醫(yī)院的主力軍時，實施“服務型管理”不僅有意義，而且越來越必須。

2000年，華西醫(yī)院的人才結構呈菱形，即兩頭弱，中間強。怎樣把菱形轉向合理的正三角形，即如何擴增住院醫(yī)師和補強資深專家？“內(nèi)培外引”成為突破口。于是全國一個住院醫(yī)師規(guī)范化培訓機制在華西醫(yī)院實施，不僅解決了醫(yī)院的“用人荒”，而且還為社會培養(yǎng)了大批合格的住院醫(yī)師。雖然華西醫(yī)院當時處境艱難，國家無政策、地方不配套、學生不接受、科室不理解，但石院長對此義無反顧，“先把事情做成功，等政府反過來認可我們”。這樣的豪言需要一個管理者具有多大的勇氣和魄力。我們醫(yī)院也是全國第一批住院醫(yī)師規(guī)范化培訓單位，我本人也很榮幸擔任第一批住培基地的教學主任，這些年我對當年華西醫(yī)院提出的住院醫(yī)師規(guī)范化培訓機制感受頗深。住培作為臨床醫(yī)學人才成長的特有階段，是醫(yī)學生通往合格臨床醫(yī)師的必經(jīng)之路，也是保證醫(yī)療質(zhì)量的關鍵手段。住培不僅對內(nèi)培養(yǎng)的人才，也讓帶教老師受到了重溫知識的洗禮，教學相長，共同進步。

馬鞍山市人民醫(yī)院作為一家地市級醫(yī)院，雖然提高醫(yī)療救治水平義不容辭，但是科研也是提高醫(yī)療質(zhì)量和培養(yǎng)醫(yī)學人才的重要手段?？蒲兴降母叩?，以及新技術和新成果的應用程度，早已成為衡量一所醫(yī)院業(yè)務水平的關鍵標志。好的課題與項目必須要有好的基礎支撐，平臺很重要，否則就是紙上談兵。我認為醫(yī)院每年招聘的都是研究生學歷的年輕人，他們朝氣蓬勃，有闖勁和干勁，也在科研院校導師的指導下進行過科研項目。如今招他們來醫(yī)院就不能只靠著他們學會看病，還要鼓勵他們根據(jù)自己的興趣繼續(xù)從事科研。因此醫(yī)院科研實驗室的建造迫在眉睫，有一個做實驗、搞科研的平臺，能夠吸引一批醫(yī)務人員加入科研隊伍，這對提高醫(yī)院實力和影響力，培養(yǎng)高級人才至關重要。

情感留人、事業(yè)留人和待遇留人。這些留住人才的做法都需要醫(yī)院出臺相應的制度政策，讓人看得見摸得著。當醫(yī)院職工覺得現(xiàn)在醫(yī)院這樣的平臺對個人職業(yè)生涯和事業(yè)發(fā)展有利，自然就會留在這里，并且可以讓自己有尊嚴、有體面、自信地生活，可以帶給家人和四周的人價值感。百年樹人，人之成才非一日之功。醫(yī)院管理者需要首先變成一個“推車人”而不是“拉車人”，整合醫(yī)院現(xiàn)有人才資源，分類管理，重點激勵。對每年招聘的新進人員建立量化評估體系,實施醫(yī)、教、研分流評聘制度,確保人盡其才、才盡其用。同時需要建立“人才培養(yǎng)基金”,把年輕有為的醫(yī)務人員培養(yǎng)成各個方面的骨干，一起變成“推車人”，盤活醫(yī)院人力資源，提供可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是醫(yī)院現(xiàn)有的碩士、博士下臨床后，更要重點培養(yǎng)，幫助其做一個職業(yè)生涯規(guī)劃，醫(yī)院給出一個詳細的骨干培養(yǎng)計劃，努力打造成未來各個學科的知名專家或帶頭人，真正促進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。